Popularisé par Isaac Getz en 2009, le terme « entreprise libérée » peut-il s’appliquer à une PME ?

 

Tout d’abord, qu’est ce qu’une entreprise libérée ?

Comme vous pouvez le lire dans de nombreux articles sur le sujet, le concept d’entreprise libérée repose sur le fait que les salariés sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire en interne pour faire fonctionner l’entreprise et la rendre la plus efficace possible. Il suffit de leur donner plus d’autonomie et de responsabilités, de leur faire confiance et de faire appel à leur intelligence afin de libérer leur créativité et de favoriser l’innovation. La croyance est que « plus un salarié est heureux dans ce qu’il fait, plus il est performant ». Ce concept s’oppose à l’organisation classique de l’entreprise qui est souvent noyée dans une bureaucratie et des processus complexes imposant une structure hiérarchique pyramidale axée sur le contrôle des salariés, peu propice à l’épanouissement personnel et donc à la performance.

De par leur taille, la très grande majorité des PME ne sont pas sujettes à l’inflation de procédures et à des structures hiérarchiques lourdes. Il n’y a donc à priori pas de gain significatif à attendre d’une libération éventuelle des PME. Pourtant nous constatons tous les jours dans nos interventions au sein de nos PME clientes qu’elles pourraient avoir des employés plus engagés. Quel est le frein ?

Il en existe plusieurs, mais le premier est bien souvent le dirigeant lui même ! Pris dans le piège du quotidien, il n’a pas pu ou su mettre en place une vraie délégation des tâches lui permettant de sortir du « one man show » et de tirer pleinement parti de toute les compétences qui existent dans son entreprise.

 

Il semblerait donc que pour libérer une PME, il faille commencer par libérer son dirigeant et lui apprendre à déléguer !

 

Pour pouvoir se libérer et apprendre à déléguer, le dirigeant va devoir faire sauter un certain nombre de verrous psychologiques tels que :

  • Une forte compétence qui induit du perfectionnisme et un contrôle fort

  • La difficulté à accepter qu’on puisse “faire autrement”

  • La difficulté à ajuster le degré de contrôle selon les interlocuteurs

  • La peur de perdre partiellement de son pouvoir

  • La peur que l’image de son entreprise en pâtisse, voire la sienne propre

  • La certitude qu’il fera plus vite et mieux que quiconque

  • L’acceptation de perdre en qualité de livrable, même si ce n’est que provisoire

 

Il va falloir que le dirigeant sorte de sa zone de confort et « ose la confiance ». Cela entraine beaucoup de remise en question de sa part mais également pour ses employés. Il leur faudra assumer les conséquences de cette liberté et de la confiance données. C’est parfois plus confortable d’être un bon petit soldat…

 

Un deuxième aspect à considérer est la mise en place d’un projet d’entreprise clair et motivant permettant à chacun de se projeter et de construire un rêve partagé.

Cela commencera par la définition d’une Vision et d’une Mission pour l’entreprise dans lesquelles les valeurs que vous défendez et les raisons pour lesquelles l’entreprise existe seront clairement définies. Les objectifs seront ensuite fixés. La Stratégie, qui est la façon d’atteindre ces objectifs, sera bâtie et se déploiera sous la forme de plans opérationnels couvrant les autres leviers du développement que sont le Marketing, le Commercial, l’Organisation et la Finance. Le dirigeant jouera le rôle central dans cette initiative mais là aussi il aura intérêt à s’appuyer sur le personnel de l’entreprise et faire en sorte que chacun puisse contribuer. En fonction de la taille de l’entreprise, plusieurs possibilités existent comme par exemple la mise en place de groupes de travail autour de thèmes spécifiques (l’Ecoute des clients, le Digital, l’International…).

 

Un troisième aspect à ne pas oublier est la mise en place d’un système de reconnaissance qui récompense la performance personnelle et collective.

Une partie de cette reconnaissance doit bien sûr être financière, et entraine parfois le déploiement d’une nouvelle politique de rémunération plus motivante. Mais cette reconnaissance doit prendre d’autres formes que purement pécuniaires, et qui sont tout aussi valorisantes pour les salariés. Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à être créatif. On citera par exemple le cas de cette PME d’une douzaine de salariés dans laquelle un Comité d’Entreprise a été créé pour permettre la mise en place d’activités de loisirs et de culture ouvertes aux salariés et à leurs familles. Cela entrainera des coûts supplémentaires pour l’entreprise mais le gain de performance viendra compenser largement la dépense.