Trois idées-forces pour vous guider vers la réussite : appuyez-vous sur un conseiller extérieur à l’entreprise, pour rendre votre réflexion plus productive ; sachez tout à la fois prendre de la hauteur et soigner les détails ; enfin, oubliez la macro-économie, qui ne vous concerne pas : l’atout n°1 de la PME est d’échapper aux tendances lourdes du marché.
Nager plus vite que le courant
Aucun des propos de cet article n’est révolutionnaire, exclusif ou breveté. Aucune réflexion abordée n’est issue des travaux d’une start-up californienne ou d’un génial chercheur en sciences économiques. Il vous appartient de les utiliser et de vous les approprier : c’est à vous, dirigeant de PME, de programmer votre réussite.
Depuis que je pratique ce métier, j’ai souvent été frappé par le fait que mes clients connaissaient parfaitement leur PME, mais qu’il leur manquait deux choses essentielles pour mieux faire : la stratégie qui leur aurait permis d’exploiter le potentiel de l’entreprise, et le “petit plus” qui vous décide un jour à agir.
Pourquoi cette stratégie et ce “petit plus” font-ils défaut ? Parce que le dirigeant de PME est accaparé par le quotidien, investi totalement dans son entreprise, isolé de par sa position. Mais comme le dit la sagesse populaire, “il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port”. Si vous ne voulez pas être ballotté par les événements, faites-en sorte de nager plus vite que le courant.
Dans cet article, il m’a paru important de développer trois idées-forces que tout dirigeant de PME devrait avoir à l’esprit pour faire prospérer son entreprise. Si mes clients connaissent aujourd’hui de belles réussites, c’est qu’ils en ont toujours tenu compte. Si j’ai pu les aider, c’est parce que mes préconisations les orientaient elles aussi dans cette direction. Il ne tient qu’à vous d’en tirer parti à votre tour.
1. Appuyez-vous sur un conseil extérieur
Tout dirigeant de PME devrait s’appuyer sur un conseiller extérieur à l’entreprise, avec lequel il puisse échanger librement sur ses difficultés, ses espoirs, ses projets, ses interrogations… Toutes choses qu’il ne partagera jamais avec un collaborateur.
Ce fonctionnement est particulièrement utile sur les sujets commerciaux, qui constituent rarement la spécialité du dirigeant. Les PME ont plutôt une culture technique ou industrielle, axée sur leur cœur de métier, leur produit et la meilleure façon de le fabriquer. Sur ces sujets, les questions qui se posent sont concrètes, précises, et se résolvent souvent en interne. Il n’en est rien sur le terrain commercial, plus abstrait et plus difficile à cerner. C’est alors qu’une réassurance extérieure prend toute sa valeur.
Certes, il n’est pas facile de trouver l’individu auquel vous accorderez votre confiance. Mais cet état de fait ne doit pas vous empêcher de prévoir chaque année un “budget conseiller”, et de l’utiliser : vous avez le temps de jauger votre prestataire.
Il ne faut pas grand-chose pour transformer une entreprise : une ou deux bonnes réflexions stratégiques, un jugement fondé sur une expérience vécue ailleurs… S’il vous apporte cela, et seulement cela, vous aurez beaucoup gagné.
Et même si ce conseiller ne vous satisfait pas pleinement, j’ai la conviction que vous le rentabiliserez sans difficulté par le seul jeu de l’”effet-miroir”, c’est à dire du retour qu’il pourra vous donner sur les informations que vous lui livrerez.
Peut-être aussi trouverez-vous ce conseiller là où vous ne l’attendez pas : un spécialiste chargé d’une mission à long terme dans votre entreprise, un autre chef d’entreprise, un ami qui travaille dans un autre métier… Considérez qu’il s’agit là d’une priorité, qui contribuera comme chacun des points abordés dans ce livre à vous aider à programmer votre réussite.
Que vous apporte le conseil extérieur ?
“Il joue à la fois un rôle de déclencheur, en vous confortant dans une analyse ou dans une opinion, et d’activateur d’idées : les discussions vous détachent de votre quotidien et font sortir les vraies problématiques. Tant pis si votre journée est un peu plus bousculée, tant pis si la pile de papiers sur votre bureau continue à monter : vous êtes obligé de penser à l’avenir »
Yves Lavorel, LMK
“Il faut savoir se mettre dans ce que j’appelle un contexte décalé, pour mettre sur la table les interrogations du moment, les hiérarchiser, et réactiver le puits à idées. Il m’est arrivé, grâce à ces échanges, de résoudre en 10 minutes des problèmes sur lesquels je butais depuis des jours. Vous repartez forcément avec une énergie renouvelée.”
Jean-François Berthier, Axes et Sites
“Le plus important est d’avoir en face de moi quelqu’un qui voit ce que je ne vois plus. Le deuxième apport du conseil extérieur, c’est sa capacité à analyser et à décortiquer les problèmes, à les schématiser, et à déboucher sur des solutions qui ne sortent ni d’un livre, ni de l’université, ni d’un programme de formation.”
Roger Tondeur, MCI
2. Prenez de la hauteur, mais ne négligez pas les détails
Si j’ai pu apporter des éclairages à mes clients, c’est parce que je m’efforçais de regarder leur entreprise de haut avant de l’explorer de manière approfondie.
De la même façon, tout dirigeant doit savoir regarder son entreprise en faisant varier la “mise au point”. Le réglage le moins utilisé étant la vue panoramique, je vous recommande de l’utiliser en priorité.
Voir les choses de haut, pour un dirigeant, consistera par exemple à s’imposer périodiquement une demi-journée hors de l’entreprise (et sans téléphone portable !) pour se poser des questions de fond, imaginer l’avenir, faire un balayage rapide des derniers mois écoulés…
Cette démarche peut aussi être menée lors de déplacements en voiture, pendant lesquels l’esprit vagabonde facilement. J’ai toujours un dictaphone dans la boîte à gants, afin de fixer ces pensées quand elles en valent la peine. La voiture peut être un lieu de haute productivité dans le domaine des idées.
Si je dois orienter votre réflexion sur un seul thème, ce sera le choix à opérer entre vos clients d’une part, et vos prospects et suspects d’autre part. En matière d’action commerciale, la plupart des dirigeants de PME sont focalisés sur l’acquisition dans le dur, alors qu’ils sont assis sur une mine d’or : leurs clients acquis…
J’ai vu des entreprises dépenser des fortunes pour chercher de nouveaux clients alors qu’elles en perdaient chaque année, faute de les avoir suivis correctement ! On comprend que leurs dirigeants finissent par ne plus croire à l’action commerciale.
Cette vision stratégique ne doit pas vous éloigner des détails. Les clients ne se trouvent pas uniquement par des démarches classiques : les contacts que vous entretenez, l’attention que vous porterez à un interlocuteur, le temps que vous consacrerez à un sujet apparemment anodin pourront vous valoir un surprenant retour sur investissement.
En 2006, j’ai accepté d’animer quelques heures de cours sur le développement dans une école de commerce, pour des étudiants qui suivaient un cycle supérieur des affaires. Je n’ai pas gardé un souvenir particulier de cette expérience. Mais elle m’est revenue en mémoire quatre ans plus tard, quand un interlocuteur se présentant comme “un de mes anciens étudiants” m’a téléphoné.
Il avait été embauché dans une PME qui réalisait 30 Md’€ de chiffre d’affaires, et souhaitait me confier, sans mise en concurrence, une campagne nationale de développement !
Certaines PME, en particulier dans le domaine des services, s’engagent délibérément dans cette prospection à très long terme. Leurs dirigeants et cadres interviennent plusieurs fois par an dans des écoles supérieures judicieusement choisies, en consacrant beaucoup de soin à la préparation de leurs interventions.
La rémunération est dérisoire au regard du temps passé, mais les appels téléphoniques comme celui que j’ai reçu ne manquent pas d’arriver quelques années après. Un jeune cadre qui prend ses marques dans une entreprise accordera spontanément sa confiance à un enseignant qui l’a marqué.
En règle générale, les dirigeants de PME accordent peu d’importance à leur réseau relationnel : ils estiment que leur action au sein de l’entreprise est prioritaire. Mais en analysant leur portefeuille clients, et la façon dont chacun de ces clients a été obtenu, ils trouveraient probablement des pistes de prospection nouvelles et productives.
En procédant à cette analyse pour mon propre compte, je me suis aperçu que 95% de mon activité d’aujourd’hui était le fruit de démarches non commerciales, qui m’ont apporté du chiffre d’affaires par des voies détournées :
— un excellent candidat à l’embauche que je n’ai finalement pas retenu, mais qui a fait appel à mes services une fois intégré dans une entreprise : il avait été marqué par la façon dont il avait été pris en considération (respect de l’heure de rendez-vous, qualité de l’accueil, annonce rapide de ma décision), alors que beaucoup de sociétés où il postulait l’avaient traité à la légère…
— un spécialiste en management auquel j’ai consacré trois demi-journées pour l’aider à monter son cabinet : il m’a ensuite prescrit plusieurs fois, car les problématiques de management et de développement sont souvent imbriquées.
— un ami qui, ayant décidé de vendre son entreprise, m’a demandé de l’assister lors d’un entretien avec le repreneur potentiel. Quelques années après, celui-ci est devenu mon premier client !
– une société qui m’a consulté pour la réalisation de documents écrits – ce que j’ai refusé de faire, étant trop loin de mon métier – et qui m’a rappelé l’année suivante : mon refus les avait favorablement impressionnés.
Il s’agit d’ailleurs d’une règle générale dans les affaires, où trop de gens ne tiennent pas leurs promesses : dans 95% des cas, un refus poli et motivé vous rend tout de suite crédible.
Ces cas de figure sont évidemment spécifiques à mon activité, et doivent être déterminés dans chaque entreprise à partir du portefeuille client. C’est ce qui vous permettra d’éviter la dispersion tous azimuts, mais vous guidera vers les “détails” qui méritent toute votre attention.
3. La macro-économie ne vous concerne pas
“Je suis inquiet, me confia un jour le P-DG d’une petite société de matériel électrique, j’ai lu une étude qui annonce un recul de 0,5% de notre secteur l’année prochaine pour la France”. Ma réaction fut immédiate : “mais quelle part de ce marché détenez-vous ?”. “Oh, pas plus de 1%, me répondit-il, mais tout de même, je suis inquiet”.
Les dirigeants de PME ne devraient jamais lire d’études sur la conjoncture de leur secteur. Du moins, tous ceux qui ne vivent pas sous la dépendance exclusive d’une poignée de donneurs d’ordres (équipementiers de l’automobile, par exemple), ou de la grande distribution. Car il suffit d’un mauvais chiffre ou d’un retournement de tendance pour que leur moral s’assombrisse… Alors que la macro-économie, celle des grands groupes et des multinationales, ne les concerne pas : ils vivent à une autre échelle, et c’est ce qui fait leur force.
J’en veux pour preuve les progressions réalisées en quelques années par les PME que nous accompagnons au quotidien chez Wikane
Alors, faut-il encore s’inquiéter du moral des Français, des intentions d’achat des ménages ou des prévisions de tel ou tel domaine d’activité ?
De tels chiffres sont déterminants pour le n°1 d’un secteur, qui souffrira mécaniquement d’un recul de son marché. Mais une PME qui ne pèse presque rien sur le même marché ne subit pas cette dépendance. Ou plutôt, elle dispose d’un puissant levier d’action permettant de s’en affranchir. L’action commerciale ciblée, méthodique, répétitive et exhaustive apporte une telle dynamique à l’entreprise, et une telle motivation en interne, qu’elle permet au dirigeant de faire fi des tendances macro-économiques.
Pourtant, certaines PME continuent à faire un complexe vis-à-vis des grands groupes, tellement plus riches, tellement plus puissants… C’est une erreur d’autant plus dommageable qu’elle peut conduire leurs dirigeants à un excès de prudence et d’attentisme, toutes choses qui les amèneront effectivement à subir la loi du plus fort.
Aussi, pour conclure cet article, je voudrais insister sur deux autres atouts majeurs de la PME sur la grande entreprise.
Le premier, c’est la liberté de manœuvre dont elles disposent pour mener des actions commerciales ambitieuses. Les démarches que nous avons décrites sont – à l’échelle d’une PME – des opérations de grande envergure, mobilisant des budgets importants. Pourtant, elles ne font pas beaucoup de bruit car les outils de communication directe sont discrets, et surtout elles suscitent rarement une réponse des leaders du marché : ils font peu de cas des initiatives d’un acteur qui ne pèse presque rien par rapport à eux.
Imaginons maintenant qu’une multinationale se lance, à son échelle, dans une démarche commerciale aussi forte : elle serait obligée d’utiliser les grands médias (télévision, affichage, radio, presse), et susciterait automatiquement une violente riposte des concurrents directs, soucieux de préserver leur part de marché. Une contrainte forte qu’il faut intégrer en permanence dans la stratégie…
Deuxième atout de la PME : son modeste chiffre d’affaires n’a pas besoin de centaines et de centaines de nouveaux clients pour connaître une progression spectaculaire. Il suffit parfois de trois ou quatre nouveaux clients pour atteindre une progression annuelle de 30 ou 40%.
L’exemple d’une société que j’ai accompagnée il y a quelques années, qui réalisait 6 M d’€ de chiffre d’affaires et prospectait des clients pesant plusieurs centaines de millions, illustre bien cette réflexion.
Vis-à-vis de ces clients, elle ne se positionnait pas comme fournisseur principal – elle n’en avait pas la capacité – mais comme ressource d’appoint. Ce qui n’inquiétait guère ses grands concurrents… En revanche, pour cette petite PME, devenir la ressource d’appoint de trois ou quatre géants de l’agro-alimentaire pouvait se traduire par un doublement du chiffre d’affaires, ce qui fut fait en moins de 3 ans !
Quelle multinationale pourrait se permettre ainsi de prospecter massivement ? Quelle multinationale pourrait espérer doubler son chiffre d’affaires d’une année sur l’autre ? Aucune… Alors que des milliers de PME, et probablement la vôtre, ont la capacité d’atteindre cet objectif.
Si ce constat vous permet de regarder votre entreprise avec un nouveau regard, fait de conviction et d’enthousiasme, vous aurez fait un pas déterminant pour programmer votre réussite. La philosophie présentée dans cet article requière bien sûr du temps, des moyens, des méthodes ; mais elle s’appuie surtout sur la confiance et la volonté d’agir du dirigeant.
Alors, prenez le temps de la réflexion, du recul, de la prospective : l’entreprise que vous avez créée et que vous pensez si bien connaître vous réserve encore de belles surprises.