Il ne faut jamais plaquer une nouvelle organisation sur une entreprise à l’arrêt. Les problèmes d’organisation sont le plus souvent réglés par la croissance.

 

Certaines entreprises patinent. Cela ne signifie pas qu’elles vont mal, mais simplement qu’elles stagnent : le CA ne progresse plus, la rentabilité diminue insensiblement, et la démotivation s’installe tant chez les salariés que chez le dirigeant (mais les deux vont de pair, en général).

 

Dans nos rencontres avec les dirigeants, nous constatons que ceux qui sont dans cette situation choisissent le plus fréquemment l’une de ces 3 attitudes :

 

L’autruche

Comme dans le film « La chute », on se répète, « jusqu’ici tout va bien ». On fait dans la mesurette au lieu de s’attaquer aux racines du mal avec un diagnostic et des plans d’actions. Par exemple on réduit les frais – une demi-personne de moins ici, un report d’investissement là – alors que bien souvent ce sont les revenus et la croissance qui permettent de sortir de l’ornière. Une variante de cette attitude est celle appelée « Après moi le déluge » : l’idée sous-jacente est que la société tiendra bien jusqu’à ce que le dirigeant prenne sa retraite. Alors il peut prendre ses dividendes sans remords et laisser sa société se racornir.

 

Sauve qui peut

C’est l’autre nom de la cession non préparée. Bien conscient que « ce n’est plus ce que c’était », et avant que les comptes ne se dégradent trop, le dirigeant espère trouver une personne qui aura des idées pour re-dynamiser la société tout en la payant un bon prix. Evidemment un tel acheteur est rare, surtout avec la professionnalisation des réseaux de repreneurs. Au mieux la cession se fera à un prix raisonnable pour l’acheteur compte tenu du manque de perspectives de la cible.

 

On change tout

Parfois le patron prend la décision d’agir, drastiquement. Imputant la stagnation de sa société à une mauvaise organisation, il réorganise. Et il peut même prendre un consultant pour cela. Redécouper les zones commerciales, séparer le reporting de la comptabilité, fusionner des sociétés, créer une holding, changer le responsable du marketing, organiser des réunions hebdomadaires sur la digitalisation parce-qu’il-va-bien-falloir-s’y-mettre. Autant d’actions qui donnent le sentiment de faire quelque chose pour repartir, mais qui ont peu de chances de donner des résultats durables.

 

En effet dans une entreprise à l’arrêt, changer l’organisation agit comme un cautère sur une jambe de bois !

 

Modifier l’organisation peut être utile parfois, mais dans ce cas c’est traiter le symptôme à la place de la maladie et méconnaître la vraie raison de la stagnation.

 

3 raisons majeures à la stagnation d’une entreprise

 

1. Le service commercial n’est pas encadré

Précisons ce que nous entendons par là. Selon la taille des entreprises, le service commercial peut compter d’une à plusieurs dizaines de personnes. Il est rare qu’il n’y ait pas un responsable ou un directeur commercial. Et bien souvent celui qui est à la tête du service est le commercial qui a le mieux réussi, ce qui n’en fait pas obligatoirement un bon manager… mais c’est une autre histoire, pour une autre chronique.

Apparemment les commerciaux sont encadrés. En réalité au fil du temps ils se sont installés dans un certain confort, d’autant plus que leurs objectifs n’ont pas été réajustés avec ceux de l’entreprise. Au lieu d’être au service du développement de la société, ils sont plutôt à leur propre service !

 

2. Le marché a évolué mais pas les produits ou les services

Supposons maintenant que les commerciaux soient volontaires, enthousiastes, bien formés, et bien encadrés. Mais que peuvent-ils faire si les produits ne sont pas au niveau de la concurrence. Ils l’étaient il y a 10 ans, 5 ans, 3 ans peut-être, et le marché s’est décalé. Les normes ont évolué, les habitudes de consommation ont changé.

Cas typique en France : le produit est positionné milieu / haut de gamme et se vendait bien, mais la pression des produits asiatiques à bon marché amène les clients à ne plus percevoir la différence de qualité – pourtant bien réelle. Ils se détournent alors peu à peu du produit le plus cher, sauf si on leur propose du service en plus. Reste à identifier quel service fera la différence…

 

3. Le dirigeant manque d’air frais

Le (ou les) dirigeant(s) a du mal à renouveler son inspiration. Au fil du temps, il a appliqué toutes ses (bonnes) idées et faute d’avoir le temps de fréquenter d’autres cercles pour s’oxygéner, il commence à tourner en rond dans son entreprise. Son comité de direction l’aidera rarement dans cette tâche essentielle.

Lire notre article : Un consultant voit ce que le dirigeant ne voit plus, c’est sa première valeur ajoutée

Comme les limites de la PME sont celles de son dirigeant, et que c’est lui qui doit insuffler à l’ensemble de ses collaborateurs l’énergie positive, la PME s’essouffle.

Variante pour une entreprise familiale : les différents actionnaires familiaux ont des vues divergentes sur l’avenir de la société (vendre à l’extérieur, transmettre à l’un d’entre eux (mais lequel ?), se développer à l’étranger…) et la paralysie s’installe par absence de décision.

Lire notre article : PME familiales : avantage ou inconvénient ?

 

Recréer une dynamique de croissance

 

Les problèmes d’organisation ne sont, bien souvent, que la manifestation d’un épuisement de l’élan vital de l’entreprise – ou de son dirigeant.

Replacer l’entreprise et les collaborateurs sur une dynamique de croissance permet à chacun de se décentrer des problèmes actuels pour se projeter dans un avenir motivant. Comme par magie, chacun trouve sa place et les difficultés qui paraissaient insurmontables deviennent des opportunités de procéder autrement, et mieux.

 

3 étapes incontournables :

  1. Ecrire la stratégie à suivre

Ce n’est pas faire 50 pages verbeuses, ni produire un Business Plan avec des chiffres dans tous les sens. C’est tout simplement en quelques lignes résumer sa vision et la direction à prendre pour l’atteindre. Cela paraît simple, mais l’expérience nous a montré qu’il fallait du travail pour choisir la voie et épurer le discours.

Lire notre article : Pourquoi les dirigeants de PME doivent se doter d’une stratégie.

 

  1. Partager sa stratégie avec l’ensemble des collaborateurs

Une ligne directrice ne vaut que si elle est connue par tous, car tous dans l’entreprise pourront alors se l’approprier et agir au quotidien en ayant la bonne direction en tête. Selon la taille de la société et les niveaux de management, on adaptera le discours, sans pourtant le dénaturer, ni exclure des groupes de personnes. Au besoin on fera relayer la stratégie par le management intermédiaire.

L’expérience nous a montré qu’un dirigeant qui partage avec ses collaborateurs sa vision et une stratégie de développement pluriannuelle obtient beaucoup plus de motivation qu’en changeant l’organisation. L’entreprise se remet en mouvement et gagne en productivité : tous sont rassurés sur l’avenir, s’inventent des perspectives nouvelles d’évolution, de promotion ou de formation et agissent au quotidien en ayant la bonne direction en tête.

 

  1. Définir des plans d’actions cohérents

Une stratégie sans plans d’actions concrets restera éthérée et incompréhensible, et ne sera pas appliquée. Et cela alimentera une fois de plus l’idée toute faite que la stratégie n’est pas faite pour les PME ! Les plans d’actions – pour être réellement appliqués – seront déclinés pour chaque grand service de l’entreprise, puis chaque fois que c’est possible à un niveau plus fin, sous la responsabilité propre des collaborateurs pour qu’ils se les approprient.

 

Voilà, c’est tout. Si vous avez le sentiment que vous stagnez, que vous n’avancez plus, ne cherchez pas à faire quelque chose à tout prix. Soyez juste honnête avec vous-même, utilisez cet article comme un « check-up » et…

  • Vérifiez dans quelle attitude vous vous trouvez
  • Déterminez quelle est la raison majeure de la stagnation
  • Travaillez votre stratégie et les plans d’actions adaptés

 

Et surtout venez nous dire comment cela aura marché !