Autres exemples de formations abordées par l’Académie Wikane
Ces programmes de formation, uniques en France, ont été mis au point par Wikane, réseau de Conseil auprès de dirigeants d’entreprise depuis 18 ans. Wikane a accompagné des centaines de PME/ETI dans l’installation de croissances fortes et durables.
C’est pour renforcer les connaissances des patrons de PME que ces formations ont été conçues. En effet, souvent, les PME ne performent pas car leurs dirigeants n’exploitent pas tout leur potentiel et se laissent déborder par l’opérationnel. Leur culture technique, leur expertise du métier et du produit les incitent à rester sur le terrain et à se focaliser sur le quotidien. Résultat : ils passent leur vie à gérer des urgences, car rien ne se décide sans eux, et ils n’ont jamais le temps de remettre à niveau leurs connaissances.
Une vraie stratégie
Une vision plus objective de sa société et des idées nouvelles pour la faire progresser : sortir de difficultés de trésorerie récurrentes, muscler son commercial, lever des fonds, faire de la croissance externe… Beaucoup de dirigeants de PME considèrent que tout cela n’est pas à leur portée, sans y avoir réellement réfléchi. Et s’ils se sont lancés, c’était sans stratégie, ce qui les conduit à l’échec et les dissuade de recommencer.
Une démarche commerciale industrialisée
En PME elle est souvent empirique, irrégulière et laissée à l’appréciation des seuls commerciaux. D’où l’intérêt de clarifier sa stratégie commerciale (nouveaux marchés ou nouveaux produits ?), de définir un plan d’action, d’industrialiser les process (qui prend les rendez-vous, qui fait les devis, qui les relance, avec quelles ressources) et de mettre en place des indicateurs de performance.
Une équipe dirigeante qui crée les relais indispensables au développement
Un dirigeant isolé et débordé doit s’entourer et apprendre à déléguer : coaching des cadres en place, recrutement d’éléments de haut niveau, création d’un comité de direction… Comme le disait un célèbre homme d’affaires, « je ne paie pas des gros salaires parce que mon entreprise est très rentable : mon entreprise est très rentable parce que je paie des gros salaires ».
Une meilleure anticipation de la croissance
Vous faîtes déjà 25 % de croissance annuelle et tout va bien. Mais êtes-vous à l’abri d’un effet de ciseaux ou de goulots d’étranglement (organigramme obsolète, recrutements de profils rares, compétences insuffisantes des managers, incapacité à se projeter à 3 ans) ? Plus vous allez vite et plus les conséquences d’une erreur sont lourdes : prenez le temps du recul, de l’anticipation et du choix de vos priorités.
En finir avec les problèmes de trésorerie
Si vos difficultés ne sont pas dues à un manque d’activité, il existe de multiples leviers d’action : renégocier le crédit client et fournisseur, réduire vos stocks, modifier le financement de certains actifs, entrée d’un capital investisseur, restructuration de la trésorerie court terme) Un dossier défendu avec conviction sert aussi à renégocier avec son banquier : vos découverts lui rapportent gros mais créent un risque qu’il appréciera de réduire.
Ouvrir votre capital sans perdre votre autonomie
C’est un fait peu connu : les capital-développeurs spécialisés dans les PME restent souvent avec des fonds inutilisés, faute de dossiers probants. Car les dirigeants ne savent pas se vendre, même quand leur société a un beau potentiel : ils ne connaissent pas la logique des investisseurs. Egalement car ils croient qu’ils perdront toute autonomie alors que ce point se règle par un bon pacte d’actionnaires.
L’alternative de la croissance externe
Le rachat d’une entreprise coûte en moyenne sept ans de ses résultats mais permet de changer de dimension très vite. Il est à la portée des PME, à condition de se fixer des vrais critères de sélection (plutôt que de sauter sur la première opportunité), de trouver un montage financier approprié et d’organiser l’intégration et les synergies des deux sociétés.
Gagner 30 à 40 % sur une transmission bien préparée
Une transmission se prépare 3 à 5 ans à l’avance, le temps de cibler les repreneurs potentiels, d’infléchir la stratégie pour répondre à leurs critères d’achat (exemples : plus de rentabilité, plus de parts de marché, conquête de clients majeurs…) et de trouver le montage adéquat. Les entreprises à vendre sont légion mais les bons dossiers sont rares. Une entreprise bien préparée à la transmission trouve toujours acquéreur.
La communication est déterminante en PME
En matière de communication, les PME ont la réputation d’être indécises, très regardantes sur les prix et peu professionnelles. Notre conviction, c’est qu’elles ne trouvent pas sur le marché d’agences qui comprennent leurs attentes. Pourtant, il est possible de mettre en œuvre une communication qui marche pour un budget adapté aux ressources de l’entreprise, à condition d’éviter certains écueils.
L’internationalisation, trop peu développée en en PME
Les entreprises françaises ont cette caractéristique qu’elles sont plus facilement exportatrices si elles sont limitrophes à une frontière, une question d’acculturation sans doute. En PME, l’internationalisation se fait soit par l’exportation directe depuis la France, soit par la création d’une filiale ex nihilo, soit par la prise de participation, voire le rachat d’une société dans le pays visé. Parfois même via un partenariat mutualisé.
Le stage commence en levant une croyance infondée : non il n’est pas indispensable de maitriser son marché domestique pour envisager d’aller à l’export, on peut mener les 2 de front.