Cette semaine encore, sur une radio nationale, un ministre illustre confondait stratégie et objectif, ce qui en dit long sur sa capacité à résoudre le problème dont il est en charge.

La stratégie, au pire, est donc confondue avec l’objectif ou le cap, au mieux avec la tactique ou l’opératif.

En réalité, la stratégie c’est le « comment » et avec « quels moyens ». Vous avez un objectif, la manière d’y parvenir et les ressources que vous allez utiliser sont la stratégie.

Mais si on en reste à cette définition simple, on ne fait pas le tour de la question.

Les stratégies qui l’emportent le plus souvent sont celles que l’on a conduites dans le passé et qui pourtant ne donnent plus satisfaction, comme la croissance organique par exemple. Pour résoudre un problème de rentabilité, l’entreprise va mettre plus de moyens pour augmenter le chiffre d’affaires. En réalité c’est illusoire, étant donné qu’en PME un problème de rentabilité est rarement réglé par le volume des ventes, les coûts de structure augmentant plus vite que la rentabilité.

Certains vont penser croissance externe ou internationalisation, ce qui peut être un bon choix à condition de répondre à certains critères, mais cela revient toujours à faire plus de CA sans certitude d’augmenter la rentabilité.

D’autres vont vouloir se diversifier, ce qui est une autre piste, mais là encore sans certitude de réussir car cette mutation d’offre ou de marché, voire des deux, est souvent aléatoire et coûteuse.

De notre côté nous avons développé un laboratoire d’idées et de R&D, associé à une veille stratégique, le WIKANE LAB. Son objet est d’explorer d’autres pistes, notamment celles qui ne s’inscrivent pas dans la continuité du passé, autrement dit les stratégies de rupture ou de repositionnement stratégique.

Une façon d’atteindre un objectif, non pas en accumulant les moyens pour faire plus, mais en prenant du recul sur l’entreprise et son marché pour faire AUTREMENT et surtout mieux.

Pour cela il faut faire fi du passé, ne rien s’interdire dans la réflexion, et imaginer le business hors des verrous classiques car les contraintes ne doivent pas guider la stratégie.

A l’issue de cette étape de réflexion, nous en tirons un concept stratégique, c’est à dire une nouvelle façon d’exprimer le savoir-faire et d’aborder des marchés nouveaux, le tout assorti d’une méthode d’implémentation.

Avec une telle approche, on s’affranchit des croyances de l’entreprise, on voit ce qu’en interne on ne voyait plus, on découvre des pans entiers de services non valorisés et donc non vendus, on crée une nouvelle valeur.

Et s’agissant de la nécessaire mutation écologique, on fait des contraintes qu’elle impose de nouveaux relais de croissance.

Michel PRADILLE